الحاجة إلى إدارة الموارد البشرية
1 مقدمة و تعاريف عامة
1.1 مقدمة
تم تحضير هذه الإضبارة بغرض الإحاطة والاستكشاف لحالة الأفراد و المردود الوظيفي للجماعات العاملة في عينة نمطية موسعة من المؤسسات والشركات والورش الصناعية العاملة في سوريا.
وقد تعمدت الدراسة إغفال أسماء جميع الشركات التي تم اعتبارها ضمن هذه العينة النمطية الوطنية وتسميتها "المجموعة".
1.2 تسمية إدارة الأفراد
إن تسمية [ رأس مال بشري، Human Capital] المعتمدة حالياً و منذ عام 2000 أصبحت بديلة لتسمية [ موارد بشرية، Human Resources] التي تم اعتمادها في 1980 بدل تسمية [الذاتية، Personnel] التي كان قد تم اعتمادها في بداية القرن الماضي 1900 كبديل مدني لتسمية [ ديوان سجلات و تراتيب الأفراد، Rank & File] المعتمدة أصلاً في الجيوش و المؤسسات قديماً؛ جميعها تدل على "منظومة إدارة الأفراد" و لكن عبر مراحل متتالية من تطور علوم إدارة الجماعات البشرية.
1.3 الأهداف المرجوة من إدارة الأفراد
انبثـقـت الحاجة إلى تطوير نُظم إدارة الأفراد و الموارد البشرية من ضرورة تحديد العوامل الرئيسية الضامنة لإنجاح قرارات [تكليف الفرد المناسب بالمهام المناسبة] ضمن جماعات العمل في جميع المجالات والتخصصات.
وقد اقتضت التطورات التقنية والحرفيةعبر الزمن، ضرورة تطوير هذه النُظُم لمواكبة [توازنات العرض والطلب، للقوى العاملة]، وذلك حفاظاً على ديمومة التجمعات البشرية، والخاضعة مباشرة لجملة المؤثرات التالية:
جغرافية وبيئية = (تحدد مصادر الأفراد، والمواد الخام، وأساليب التعايش، وطرق الشحن، وجملة الموارد الطبيعية)
اجتماعية وثقافية = (تحدد مؤهلات الأفراد، ونمط السلوك والعادات والمعتقدات والأعراف السائدة)
سياسية وتشريعية = (تحدد التوجهات العامة والإيديولوجية، والفرص المتاحة، والضوابط القانونية)
اقتصادية ودولية = (تحدد المناج التمويلي، وميزان الدخل والتكاليف، والقوة الشرائية للأسواق، والبيئة التنافسية)
تقنية وعلمية = (تحدد أنظمة الإنتاج والسيطرة والتطوير)
بالنتيجة: قد أصبح توظيف أو استبدال بعض الموظفين ذوي المؤهلات المتميزة مهمةً معقدة ومكلفة وغير ممكنة في بعض الأحوال. لذا توصلت علوم إدارة الموارد البشرية لتحقيق ما يلي:
1. دراسة تفصيلية لمختلف المهام والوظائف في المؤسسة وتحديد المؤهلات الدنيا المناسبة لكل منها، إضافة إلى تخطيط حجم القوى اللازمة.
2. تفهم التوجهات والأولويات الإستراتيجية للشركة المعنية.
3. استقطاب الأفراد المناسبين والتعاقد معهم.
4. تطوير الأفراد بما يتناسب مع الحاجات الخاصة.
5. الاحتفاظ بالكوادر الفعالة واستبدال البقية.
6. تحسين كامل المؤثرات على رفع سوية الأداء.
7. وضع السياسات التي تضمن تحقق مجمل الرغبات السابقة بأقل كلفة ممكنة على رأس المال.
8. نيل ثقة كافة المالكين والمدراء والتابعين والعمال، من خلال تبني الحياد البناء و الموضوعي.
2 وظائف إدارة الأفراد
إنطلاقاً من ضرورة منهجة طرق وأساليب تحقيق جميع الأهداف المرجوة من منظومة إدارة الأفراد، فقدت قامت جهات متعددة عالمياً بدراسات شاملة لجميع الوظائف الممكنة والداعمة حتماً لتحقيق تلك الأهداف.
2.1 مجمل وظائف إدارة الأفراد
تُظهر اللوحة التالية رسماً توضيحياً لآخر ما توافقت عليه مرجعيات إدارة الأفراد عالمياً، من وظائف وضوابط ومؤثرات
تجنبت اللوحة فرض ترتيباً معيناً للتعاطي مع جملة المؤثرات البيئية و/أو تنفيذ الوظائف الرئيسية والفرعية، بهدف تأكيد تساوي جميع الوظائف والعوامل من حيث الأولوية والضرورة لإنجاز منظومة متكاملة و مستقرة على الدوام.
ويمكن لكل شركة تحديد أولياتها في بناء منظومة إدارة الأفراد اعتماداً على المعطيات على أرض الواقع.
1.1 ترتيب الوظائف في الحالة المثالية
أما حين يتم بناء إدارة الأفراد قبل إقلاع العمل، فيُقترح المسار التالي:
1. استكمال التخطيط الاستراتيجي
|
a. تحضير بيان الرؤيا النهائي |
vision statement |
|
b. تحضير لوائح الأهداف الاستراتيجية |
list strategic objectives |
|
a. تحضير بيان الاستراتيجية النهائي |
strategy statement |
|
c. تحضير بيانالمهمة النهائي |
mission statement |
|
d. تحضير الميزانية العامة |
Global balance |
|
e. تحضير الميزانيات الفرعية، إنتاج، مواد، عمالة، تسويق، إدارة، مالية |
Departmental budgets |
|
f. اعتماد خطة التدفق النقدي |
Cash flow plan |
2. استكمال تخطيط استراتيجية إدارة الأفراد
|
a. تحضير أساسيات الثقافة المرجوة |
Cultural objectives |
|
b. تحضير أسس السياسات |
Constitutional concepts |
|
b. تحضير أساسيات النظام الداخلي |
Internal bylaws |
|
c. تحضير قواعد التخطيط |
Planning rules |
|
d. تحضير قواعد القياس |
Measurements’ systems |
|
e. تحضير الخيارات التقنية |
Technologies |
3. تحضير قواعد الثقافة الداخلية ——————————————————- prepare cultural basics
|
a. تحضير ضوابط تكافؤ الفرص |
Equal opportunity guidelines |
|
b. تحضير توجهات العلاقات الصناعية |
Employee & labor relations |
|
c. تحضير أساسيات الرفاه و السلامة |
Welfare safety & security |
|
d. تحليل وتفصيل المهام |
Job analysis and design |
|
e. تحضير نظام الأجور و التعويضات |
Compensations & Benefits |
|
f. تحضير نظام التأهيل و التطوير |
HR Development |
|
g. تحضير نظام التوظيف |
Staffing |
|
h. تحضير منظومة المتابعة و التطوير |
Tracking & Upgrade |
4. الإقلاع واستكمال المنظومة —————————————————— Lunching & Extrapolation
|
a. توظيف و تفعيل النواة |
CORE staffing & activation |
|
b. تثبيت أولي لرؤساء الجماعات |
Team leaders selection |
|
i. توظيف و تفعيل الجماعات |
Team staffing |
|
c. مراجعة مجمل مقومات الثقافة |
Cultural revisions |
|
d. إعادة توزيع الأفراد |
Staff redistribution |
|
e. توظيف الشواغر |
Vacancies |
|
f. متابعة و تطوير |
Tracking & Upgrade |
5. تعقب التوازن الديناميكي —————————————————— pursuit of dynamic stability
|
a. حصر موازنة الكلف و المردود |
Benchmarking Rtrn/Ivst |
|
b. تحليل و تعديل المهام |
Job redesign |
|
c. تحليل و تعديل منظومة الدعم و التطوير |
Fine tune support apparatus |
|
d. ترتيب الأولويات الموضوعية |
Objective prioritizing |
|
e. التركيز على التنافس الفعال |
Effective competitiveness |
|
f. تخطيطالقوىالعاملة، مالياً |
Budgeting & labor planning |
|
g. متابعة و تطوير |
Tracking & Upgrade |
2 تقييم الأداء الحالي للموارد البشرية
2.1 تنويه هام
باعتبار الموضوعات المتضمنة في هذه الإضبارة تتعاطى مباشرة مع دور وتأثير جميع الأفراد على يوميات العمل ومردود كافة الجماعات ضمن “المجموعة”، فقد توجب تبني الموضوعية والمصداقية المطلقة حرصاً على تحقيق حالة مواجهة الذات والحقائق ثم اتخاذ المواقفالبناءة المناسبة.
2.2 وصف الحالة الراهنة
على العموم، تنحسر مهام جماعة الموارد البشرية في الغالبية العظمى لعينة شركات “المجموعة” ضمن الخطوط التالية:
· مسك سجلات الذاتية والدوام
· استقطاب و توظيف معظم العمال وبعض الموظفين
· توصيف بعض الوظائف وتحضير إعلانات توظيف
· متابعة بعض الخلافات البشرية
· الاستجابة لبعض متطلبات الموظفين
إن قوام وأداء قسم الموارد في شركات “المجموعة” على الأغلب لا يتناسب مع أدنى الحاجيات، ولا يحقق أي من الأهداف المرجوة، بل على العكس يتفاعل مع الأمور بعشوائية تؤدي إلى تفاقم المشكلة و نشوء الفتن.
أما الدورات والكلف المبذولة على البعض فمحدودة الفعَالة في معظم الحالات، ناهيك عن نظام الرواتب ومنهجيات منح المكافئات والترقية والتسمية والتمييز.
2.3 ملاحظات أداء المراحل الأولية من تجارب التغيير
في معظم الحالات، انحسرت الوظائف الاستشارية في بدايات المشاريع على تطوير أداء قسم الموارد البشرية أو الذاتية، وتفعيل المهام التالية:
· تدريب وتعريف الأفراد بجملة المهام والمكاسب الممكنة.
· مقابلة وتوظيف المستجدين.
· مراجعة الشكايات واقتراح الحلول.
· وضع سلم للرواتب والأجور.
· توزيع المجموعات ودمج الهيكليات بالسلم المقترح.
· وضع أساسات لسياسات المكافآت والسيارات والهواتف.
· اقتراح مسودات لبيانات الرؤيا والاستراتيجية.
· التحليل المتعمق لأداء كافة الكوادر البشرية.
· تحضير خطة تطوير مناسبة، كما في هذه الدراسة
2.3.1 موجز نتائج التحليل
يمكن إيجاز نتائج العمل في المرحلة الأولى بمايلي:
الرفض المبطن والمعلن أحياناً لأغلبية أفراد (الفئة 1) التي تتولى القيادة الفعالة في شركات “المجموعة”، (من2 إلى 12 أشخاص حسب حجم الشركة)، لمنطق تدخلا لجهات الاستشارية في بعض المهام الفعلية، على أساس "جهل الاستشاريين بخصوصيات المؤسسة المعنية". علماً أن معظم مواقفهم منبثقة من تعارض مفترض مع مصالحهم الشخصية المرتقبة.
انتشار قناعة لدى (الفئة 2، والتي تتراوح بين 2 و20 شخص) الخاضعين وظيفياً و/أو وضعياً لسيطرة (الفئة 1)، أن الرئيس نفسه غير مقتنع بالمشروع وأنه وافق شكلياً على خطة التحديث لموجبات خاصة به.
تعاطي غالبية الطواقم الإدارة والتنفيذية مع المشروع على أساس كونه تجربة فاشلة أصلاً، واعتبار معظم الأهداف المعلنة غير قابلة للتنفيذ في ظل السياسات الراسخة لدى الرئيس.
تعرض القلة القليلة ممن تفاعلوا إيجابياً مع المشروع، إلى ضغوط مباشرة واتهامهات بالبساطة والبهم والخيالية، علاوة على احتمال فقدانهم مكانتهم الحالية والتوجه نحو المجهول.
تصرف الرئيس فطرياً بما يدعم ويرسخ كامل الافتراضات الآنفة.
انحسار فوائد الفترة الأولى على بضعة أشخاص بعضهم من المستجدين.
تذايد معارضة (الفئة 1–2) وصولاً لمرحلة رفع الأقنعة واختلاق اللأحداث وتحول التعاملات إلى مواقف شخصية، تنسجم مع جملة المبادئ الاخلاقية الخاصة بكل منهم.
والجدير بالذكر؛ أن تفاقم الأحداث وتأرجح مواقف الرئيس يدفعاً بعض الجهات إلى العبث منهجياً ومباشرةً بمصالح العمل، وذلك بهدف تأكيد مكانتهم بين زملائهم والضغط على الرئيس نفسه.
والأجدر بالذكر؛ أن أصحاب الشركات أدرى بإمكانات ونفسيات أزلامهم، وأنهم على الأغلب يخشون تحمل نتائج المواجهة مع المجهول، رغم اختلاف وجهات النظر والتطلعات والإمكانات. فالمقدام المواجه منهم لا ميل له بالتعاطي في التفاصيل والتدقيق، والنوع الآخر لاميل له في المواجهة رغم قدرته على متابعة التفاصيل، فيستظل السلامة بالطناش.
3 المقترحات والتوصيات
سيتم التعاطي مع المقترحات ابتداءً من العنصر الأهم، وذلك باعتبار أن عدم تبني أي مرحلة يجعل المباشرة في العنصر التالي عديم الجدوى.
3.1 سياسة و استراتيجية إدارة الموارد البشرية
إن الغياب التام لنصوص 1-التوجه الاستراتيجي و 2-السياسات الضابطة و3-التدابير التنفيذية، من جهة، وتصعيد الضغوط اليومية للإنجاز من جهة أُخرى، يدفع الأفراد نحو الاجنهاد الفردي الذي يكون مقبولاً في مراحل إقلاع الشركات، إلا أن نجاح هذه الشركات دون ضوابط يوصلها إلى ثقافة الفوضى البناءة.
إن [استمرارية المنظمات] والحفاظ على [ توازنات العرض والطلب، للقوى العاملة ] ونجاح [ تكليف الفرد المناسب بالمهام المناسبة ]، مرتبطة مباشرةً ودائماً بـ [ الثقافة السائدة في الجماعات، Dominant Group Culture]، والتي تتمثل بالقاسم المشترك والمتأصل بين غالبية أفراد أي جماعة، من جملة مفاهيم ومعتقدات وعلوم وعادات، ذات التأثير المباشر على كامل تعاملات ونشاطات الأفراد وبالتالي محصول ومصير هذه الجماعة.
3.1.1 توصيف الثقافة السائدة عرفياً
حرصاً على واقعية الدراسة، سيتم استخدام أهم المصطلحات المتعارفة والمتبعة بشغف على الدوام في مختلف شركات"المجموعة":
المعلم،الحجي،الحبيب أوالغالي: مؤسس الشركة والمالك الرئيسي ورئيس مجلس الإدارة
مصطلح-01: الأخ أو الإبن الأكبر للمؤسس، يترأس منظومة ، و عضو دائم في المجلس
مصطلح-02: القريب أو الإبن الأصغر للمؤسس، يترأس منظومة، و عضو دائم في المجلس
مصطلح-03: أفراد حققوا مقام التناغم الروحي مع الحجي
مصطلح-04: أفراد ذوي القدرة على التواصل الفكري مع الحجي
مصطلح-05: أفراد حائزين عل حماية "الحجي أو أحد نائبيه"
مصطلح-06: أفراد حائزين على حماية أحد "مصطلح-03 أو 04"
مصطلح-07: بقية الأفراد من عاملين و موظفين
المجلس: مجموعة تتراوح من 1 إلى 7 أفراد، حسب التوجيهات ويتم انعقاده دورياً أحياناً وظرفياً أحياناً أخرى
أعضاوات: 4 مدراء إدارات أو مديريات من "مصطلح-03 أو 04"
استشاريين و/أو خبراء: مستقلين أو موظفين أصحاب خبرة من "مصطلح-03،04،05"، ذوي مرجعية داعمة لبعض القرارات أو المواقف
رؤساء الدوائر والشِعَب: إداريةأو تنفيذية، "مصطلح-03أو04"
رؤساء المراكز والمكاتب: إداريةأو تنفيذية، "مصطلح-04أو05"
مسؤولين و أمناء سجلات: إداريةأو تنفيذية، "مصطلح-05أو06"
مسؤولين ملفات: إداريةأو تنفيذية، "مصطلح-05أو06"
الشركة: أحد الكيانات المتخصصة إنتاجياً والشبه مستقلة، وتتفاوت بالمقام حسب مقام المسؤول عنها أو حجمها، مابين مديرية أو دائرة أو شعبة
الدستور: جملة حِكَم وقِيَم ومُثُل ومفاهيم شفهية، تنبثق منها كافة تدابير النجاح المتبناة فطرياً من قِبَل جميع "مصطلح-03أو05" ومعظم "مصطلح-04أو06" وغالبية "مصطلح-07"
الفهم أو البهم: مدى الامتثال بالدستور
آلية اتخاذ القرار: بعض أو جميع التدابير التي تسبق القرار:
التزييت أوالتظبيط أوالطبطبة: منهج متعارف لتحفيز التعاون الإيجابي بين الأفراد
التشاور: اجتماعات مغلقة ومغفلة للحجي مع أحد أو بعض "مصطلح-03-04-05" بغرض توضيح توجهاته وإرادته للحاضرين قبل التباحث الجماعي في المجلس
مصطلح-08: التمحيص المتعمق في موضوع ما
التباحث: استعراض مواضيع مغطاة في جلسات التشاور، وتحييد المعارضين باستعراض آخر مواقفهم "البهيمة"، ثم التصويت وإصدار القرارات
مصطلح-09: التراجع عن قرارات وتواقيع المجلس
مصطلح-10: استفراد مجموعة متفاهمة من "مصطلح-03-04-05" في جلسات مغلقة مع الحجي أو أحد نائبيه، والتوصل إلى اتخاذ قرار مصيري مفاجئ
"مصطلح-11:التنفيذ الفوري والعشوائي لنتائج "مصطلح-10"
|
أما المناخ العام الذي تترعرع فيه هذه المصطلحات فيتمثل بشريعة الغاب المطلقة، مدعومة بكامل مقومات الأنانية والجشع المادي والإنحدار المدني ولغة البوجأة. |
|
الجدير بالذكر؛ أن الإنتشار والتوسع التجاري لمختلف شركات "المجموعة" يكاد يبرر أي ثقافة كان قد تم تبنيها، لأن "الغاية تبرر الوسيلة" و"الدراهم مراهم" وصيغ أُخرى من ["الحِكَم البقائية"]. |
3.1.2 توصيف الثقافة المقترحة فورياً
نظراً للفُرص المتاحة على العموم في بداية مختلف المشاريع، وريثما يتم توحيد إرادة الجماعات المسيطرة في شركات العينة لأجل تبني استراتيجيات محددة وبناء ما يليها من سياسات وتدابير تنفيذية، لا بد من الشروع فورياً بالخطوات التالية:
توجيه كافة مكونات العينة نحو مسار "المنظمات التأهيلية"، “Learning Organizations”؛ والتي تعتمد منهج تقريب التوجهات بين الأفراد من خلال توحيد المفاهيم وتلقي جملة علوم متناسقة ومتكاملة في مختلف مجالات عملهم، دون تحويل بيئة العمل إلى ساحة أكاديمية.
وتتلخص ميزات هذا النمط المؤسساتي بالمعالم التالية:
تنبه القيادات والأفراد إلى أسباب التطورات في الأسواق والمنافسة [مسؤولية المدربين]
تعَوُد كافة الأفراد على التعاون في معالجة المستجدات والتعلم جماعياً [مسؤولية المدربين]
التفاهم على أولويات الإنجاز، بدل التركيز على تناغم الشخصيات [مسؤولية المدربين]
تقبل الأفراد لأخطائهم الشخصية، وتفَهُم أخطاء الزملاء والرؤساء والمرؤوسين [مسؤولية المدربين]
اكتشاف فعالية مبدء رابح/رابح في ترسيخ التعاون بين الجهات [مسؤولية المدربين]
الشغف نحو تطوير وتحقيق الذات، بدل التمحيص في إغراق الآخرين [مسؤولية الروؤساء المباشرين]
تعزيز معاني الإنتماء إلى فريق ناجح، والتفاعل مع حاجات الغير [مسؤولية الروؤساء المباشرين]
الولاء للمنظمة بسبب الرضى و الوفاء، وليس الحاجة والاستجداء [مسؤولية القيادات]
اعتقاد كافة الأفراد أن المسار الأقصر والأسلم للتفوق والنجاح هو تكامل "الأهلية والفعالية الإحترافية" وسلوك "التنافس الشريف"، في بيئة محتضنة للابتكار، [مسؤولية القيادات]
3.1.3 أساسيات إنشاء المنظمات الاحترافية التأهيلية
لإنجاح فعالية هذه المنظمات، يتوجب على القيادة تبني التالي:
3.1.3.1 التدابير
:4.1.3.2 الخواص و المعالم
4.1.3.3 التقيد بالمراحل
4.1.3.4 تغطية المداخل
4.1.3.5 الاطلاع على الغير
4.1.3.6 الانفتاح نحو التجارب الناجحة
4.1.3.7 تذكر أولويات البشر على العموم
1.1 ضرورات متلازمة مع عملية التغيير:
بالتلازم مع إقلاع منظومة التأهيل يتوجب على فريق العمل التركيز على على إنجاز المهام التالية، مع التأكد من إدراج نتائجها في برامج التدريب و الإطلاع، بحيث يتثنى لكافة الأفراد تفهم كامل مقومات هذه الثقافة و إدراجها في يومياتهم، كلٌ حسب مقامه في المنظمة:
1.1.1 التوجهات و الضوابط الاستراتيجية
تدوين الأهدافالمشتركة للمنظمة وصياغة سياستها والعمل على ترجمتها على أرض الواقع عن طريق عدة مراحل (التخطيط، التنظيم، التنسيق، التحفيز و التحكم).
أهمية مدراء فرق العمل
الأهداف المشتركة للمنظمة
صياغة السياسة المشتركة
صياغة سياسة الأقسام
ترجمة السياسات الموضوعة
تطبيق سياسات قسم الموارد البشرية على عدة مراحل
التخطيط ( الحاجة إلى التخطيط، وضع الخطط كجذور لتحقيق الأهداف، أنواع التخطيط)
التنظيم ( وضع الخطط قيد التنفيذ)
التنسيق ( و علاقته مع التنظيم وما يتبعه)
التحفيز ( لماذا يعتبر التحفيز من الضروريات، تحفيز الفئات المختلفة من الموظفين بطرق متنوعة)
التحكم
التنبؤ وعلاقته مع التخطيط
الميزانيات والتحكم بها ومخاطرها
البنية الهيكلية للمنظمة
اشكال المنظمات البديل
بنية المنظمة الأفقية والعامودية
بنية العمل والمنظمة
تقليم البنية الهيكلية الفعالة للمنظمة ومتابعة التوازن في مسار المعلومات من مراسلات وتوجيهات وضوابط أفقية؛[بين أفراد متقابلين من أقسام مختلفة]،وأوامر عامودية؛ [من رئيس إلى مرؤوس] وتقارير دورية وردود [من مرؤوسين إلى رؤساء، ضمن قسم واحد أو من قسم لآخر] .
4.2.2 التواصل :
أساسيات التواصل الفعال (الداخلي و الخارجي) ومكانة قسم الموارد البشرية في تأكيد التواصل بين (المدراء فيما بينهم، الموظفين، المدراء والموظفين).
أنواع التواصل (الشفهي والكتابي) ومخاطر ضعف التواصل.
التواصل و أهمية التواصل الداخلي الفعال
فوائد التواصل الفعال
مخاطر نقص تدفق المعلومات
التواصل مع الداخل ومع المصادر الخارجية
أساسيات التواصل الفعال
التواصل الشفهي
نماذج الاستمارة
التواصل الكتابي
1.1.1 تخطيط القوى البشرية، التحليل الوظيفي، التوصيف الوظيفي، مجموعات العمل :
التخطيط المنظم للقوى البشرية المستقبلية وضبطها وتطويرها بما يتناسب مع توسع المنظمات والعمل على حل المشاكل الناتجة.
التحليل الوظيفي للمنصب ومواصفات الموظف (الهدف و الاستخدام).
التأكيد على أهمية فرق العمل في المنظمة ومتابعة مراحل تطويرها، معاييرها، تماسكها، طريقة تحفيزها وتفاعلها.
توسع المنظمات
تخطيط القوة البشرية وضبطها
المشاكل الناتجة عن توسع المنشآت أو المنظمات
الإدارة العلمية
دراسات و إجراء تحليل المهام والوظائف (O-M)
دراسات العمل
التحليل الوظيفي
مواصفات الموظف (الهدف و الاستخدام)
فرق العمل ومراحل تطويرها
معايير، تماسك، تحفيز ، نفاعل، وتغييرات فرق العمل
خصائص بناء فريق العمل الفعال
تعريف:
استراتيجية
استنباط
استقدام
استخدام
استكمال
استبقاء
موارد بشرية مواتية لأهداف ومهام المنظمات
4.2.4 استقطاب واختيار اليد العاملة :
مراحل عملية استقطاب الموظفين الجدد واستراتيجيته وأنواعه (الداخلية و الخارجية) من إعلان، تنظيم الاستمارات الواصلة…
تنظيم عملية الاختيار (طريقة التعامل مع مقدمو الطلبات، مقابلات العمل، التقييم، شروط وظروف العمل، اختيار الموظف المطلوب)
أسباب استقطاب موظفين جدد وأهميته الفعالة
استراتيجيات الاستقطاب والعوامل الواجب أخذها بعين الاعتبار
سياسة الاستقطاب
الاستقطاب الداخلي والخارجي
مراحل عملية الاستقطاب والاختيار
نماذج استمارات الموظفين
التحضير للاعلان عن أماكن شاغرة للعمل
تنظيم الاستمارات الواصلة
الدعوة لحضور المقابلة
الاعتذار عن حضور المقابلة
مقابلات العمل
اختبارات اختيار الموظف المطلوب
التقييم النفسي
ملاحظات الموعد ( شروط وظروف التوظيف)
التعامل مع مقدمو الطلبات الغير ناجحين
ضمان الجودة في استقطاب الموظف المراد
4.2.5 استقبال المستجدين ، تدريب وتأهيل المتدربين وتطوير الممارسين :
تعريف الموظف الجديد على الشركة، بيئة العمل، أعضاء الفريق، البنية الإدارية، المهام والمسؤوليات الموكلة إليه.
التدريب اللازم لكل موظف بحسب منصبه ومتابعة فترة الاختبار والتدقيق ومتابعته بعد التوظيف.
مكتب تدريب الموظفين (الجدد والقدامى) بإعتماد طرق وأساليب ووسائل مساعدة متنوعة.
أهمية التعريف بالشركة وبيئة العمل والمهام
تعريف الموظفين الجدد على فرق عملهم
الدورات التعريفية وعملية المتابعة والتدقيق
فترة الاختبار
التدريب
تقييم احتياجات التطور والتدريب
فئات التدريب وطرقها
تدريب الموظفين ذو الخبرة
المساعدات المرئية والصوتية للتدريب
1.1.1 الصحة، الأمان، الأمن والحماية، الرفاهية :
مسؤوليات قسم الموارد البشرية المتعلقة بمايلي ( الصحة،الأمان، الحوادث، الرفاهية، تقييم أساليب الإدارة الفعالة و غير الفعالة، الأعمال التأديبية، الاستقالة، التقاعد، الحرائق، التسهيلات الطبية، المشاكل الشخصية)
التأكد من المواقف الصحيحة للمدراء و المشرفين ومسؤولياتهم الإدارية نحو المرؤوسين و بناء بيئة عمل مبنية على الولاء والاحترام والعمل الفعال.
معنى ( الصحة، الأمان، الحوادث، والرفاهية) من وجهة نظر قسم الموارد البشرية
مسؤوليات قسم الموارد البشرية
نظرية X ونظرية Y
تقييم الأساليب الإدارية الفعالة والغير فعالة
المدير و أتباعه ومسؤولياتهم الإدارية
الموقف الصحيح للمدراء والمشرفين نحو المرؤوسين، قدرتهم على الفهم، بناء الولاء والاحترام، تشجيع الموظفين، الأعمال الواجب تجنبها
أهمية التدريب في بيئة إداريين ومشرفين متقدمة وأساليب متطورة
مسؤولية الوفد
الأعمال التأديبية
أهمية استشارة الموظف
المشاكل الشخصية الذاتية
الاستقالة
التقاعد
تجنب الحرائق
التسهيلات الطبية
مهام ومسؤوليات الأمن
رفاهية الموظف
4.2.7 التحفيز، الاستشارة، الاستقالة والتقاعد :
حرص الموارد البشرية على إنشاء علاقات صحية بين أفراد المنظمة ومواكبة التغييرات في المواقف الإدارية.
الحاجة إلى إنشاء العلاقات الصحية
التغييرات في المواقف الإدارية
النظريات
4.2.8 العلاقات الصناعية :
متابعة العلاقات الصناعية، الصفقات، الاستشارات، المحاكم الصناعية، اتحادات ونقابات العمال.
العمل على بناء التناغم الجماعي ومشاركة الجهات المختصة.
نظام الفصل والطرد من العمل.
اتحاد التجار
الأعمال الصناعية
الصفقات المختارة
الاستشارة المشتركة
مشاركة فريق العمل
اتحاد العمال
الحاجة إلى الإنصاف في التعامل مع فرق العمل المختلفة
التفاوض بين اتحاد التجار ومشاركة مجموعة العمل
مهام مدير الموارد البشرية في حماية التناغم الصناعي
المحاكم الصناعية
خدمة الاستشارات الصناعية
الفصل عن العمل
الطرد من العمل
تدخل ومشاركة الحكومة
التقييم الوظيفي
دراسات العمل
تصنيف العمل
فهرس الرواتب المشترك
عامل متوسط الرواتب
مكتب العلاقات الصناعية
التعامل مع شكاوي الموظفين
قوائم جداول الرواتب وهفوات الدفع
التعاون مع القسم المالي
سياسة الترقية
واجب المدراء نحو المجتمع
4.2.9 المكافآت :
العمل على تحقيق عدالة وتساوي الفرص، وذلك عن طريق وضع سياسة الرواتب والأجور وسياسة المكافآت والعمل على حل المشاكل الظاهرة بالإضافة إلى وضع نظام عادل لساعات العمل والعلاوات ومنفعة الموظف.
الرواتب و الأجور
طريقة الدفع والعوامل الواجب أخذها بعين الاعتبار
تشكيل سياسة مقبولة لنظام المكافآت
حل المشاكل المتعلقة بسياسة المكافآت
نظام المكافآت
4.2.10 لإحصائيات والسجلات الشخصية :
أنواع السجلات (الموظفين وغير الموظفين) وطريقة أرشفتها
متابعة التقارير والبيانات الإحصائية.
متابعة نظام الحواسيب وأتمتة المعلومات لسهولة العمل.
استخدامات السجلات
إن أي من شركات المجموعة المتسعرضة في هذه الدراسة بحاجة إلى مراجعة ما بين [20 إلى 30] من هذه الجداول والبيانات كل 3أشهر للتمكن من السيطرة الفعالة على كلف التوظيف وتشكيلة الأفراد في مختلف المواقع، ومن ثم الاستثمار في التطوير ومراجعة فعالية ومردود برامج التأهيل.
على العموم: إن المجالات المتاحة للتأثير المباشر على أداء الأفراد في شركات "العينة"،،،، متعددة وبسيطة، وذات فعالية مؤكدة إذا ما تم التعاطي مع المشروع بجدية وتروي والتزام.
التعليقات الجديده