التحيز في أداء العاملين

خاص- الصناعي السوري

إحدى الطرق ، ربما الأسهل ، للقضاء على انتشار تحيزات مراجعة الأداء هي إغلاق عملية تقييم الأداء. لكن سيكون من غير العدل للموظفين والشركة التوقف عن إجراء تقييمات الأداء بشكل صارم خوفًا من وجود شكل من أشكال التحيز المستخدم في تقييمات تقييم الأداء الخاصة بهم. ستكون الخطوة الأكثر عملية هي التعرف على بعض التحيزات الشائعة وكيفية التعرف عليها.

ستساعدك معرفة نوع اللغة التي يجب تجنبها وما هي العدسات التي يمكن عرض المراجعة من خلالها على (نأمل) تجنب أي تحيز في مراجعات الأداء.

فيما يلي قائمة بأكثر 10 تحيزات متكررة في تصنيف الأداء والتي تحدث أثناء عملية تقييم الأداء:

1. التساهل المفرط

يحدث التساهل المفرط عندما يصنف المدير جميع الموظفين أعلى مما يقتضيه أدائهم في محاولة منه ليكون لطيفًا أو داعمًا أو محبوبًا. يحدث هذا عندما:

• يهتم المدير بتنمية الأصدقاء أكثر من اهتمامه بدعم الموظفين.
• لدى المدير اعتقاد بأن الموظف ضعيف الأداء سيكون مدفوعًا بمراجعة إيجابية للأداء.
• مدير يريد تجنب الصراع.

2. الخطورة المفرطة

يميل المديرون إلى إظهار التحيز الشديد عندما يأملون في تحفيز الموظفين ذوي الأداء المتوسط. يميل المدير الذي لديه هذا التحيز إلى تصنيف جميع الموظفين أقل مما يقتضيه أدائهم في محاولة لإلهام الموظفين العاديين لتحسين أدائهم.

3. التحيز المماثل

يحدث هذا التحيز عندما يعطي المدير تقييمات أعلى للموظفين الذين يشبهون المقيم. نميل إلى الإعجاب بالأشخاص الذين يذكروننا بأنفسنا ونتواصل معهم بشكل جيد ؛ ومع ذلك ، لا ينبغي أن يمتد هذا التشابه إلى تقييمات مراجعة الأداء.

4. التحيز للفرصة

يظهر التحيز في الفرص عندما يعترف المدير أو يعيق الموظف لعوامل خارجة عن إرادته. مثال على ذلك هو عندما يقوم المدير بتقييم موظف مبيعات بشكل إيجابي بشكل عام بسبب عملية بيع كبيرة واحدة تم الحصول عليها بضربة حظ ، بدلاً من قنوات المبيعات العادية مثل الاجتماعات والمكالمات الباردة والتنقيب.

5. تأثير الهالة

يحدث تأثير الهالة  عندما يمتلك الموظف قوة استثنائية واحدة في فئة أداء معينة ويسمح المدير لهذا بالانتقال إلى فئات تصنيف أخرى أو للسيطرة على درجة التقييم الإجمالية. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف متفوقًا في المعرفة الوظيفية ، فهذا لا يعني بالضرورة أنه سوف يتفوق أيضًا في فئتي “الحضور” أو “إنتاج العمل” ، ومع ذلك قد يتخذ المدير هذا الافتراض ويقيمه بدرجة عالية في الفئات اللاحقة على أنه حسنًا.

6. تأثير الأبواق

يحدث تأثير الأبواق  عندما يكون لدى الموظف ضعف في منطقة واحدة ويسمح مديره لهذا القلق بالتسلل إلى فئات تصنيف أخرى أو التأثير على النتيجة الإجمالية لتقييم الأداء. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف ضعيفًا بشكل خاص في فئة “رضا العملاء” ، فليس بالضرورة أن يكون الموظف بحاجة إلى إجراء تحسينات في فئتي “المعرفة الوظيفية” أو “حل المشكلات”.

7. انحياز التباين

يواجه المدراء الذين لديهم تحيز متباين صعوبة في مراجعة الموظف بناءً على أدائهم الوظيفي الفردي. بدلاً من ذلك ، سيقارنون بين عمل الموظف وما قام به الموظفون الآخرون.

8. انحياز الحداثة

يحدث تحيز الحداثة عندما يبني المدير التقييم على الأسابيع أو الأشهر القليلة الماضية ، بدلاً من فترة التقييم بأكملها.

9. الوظيفة مقابل التحيز الفردي

التحيز الوظيفي مقابل التحيز الفردي يحدث عندما يقوم المدير بمراجعة أدائه لوظيفة الوظيفة و “أهميتها” بالنسبة للشركة. صحيح أن بعض المناصب تكون أكثر وضوحًا ولكن هذا لا يعني أن الموظفين الذين يؤدون هذه المهام أكثر أهمية من الأعضاء الآخرين في الفريق. مراجعة الأداء ليست استفتاء على القسم.

10. انحياز طول الخدمة

من المهم أن تتذكر أن مدة الخدمة ليست عاملاً في تقييم الأداء. من المهم تجنب طريقة التفكير “يجب أن يعرفوا أفضل” أو “لا يعرفون أي شيء أفضل”. يجب تقييم الموظفين على المدى الطويل وفقًا لنفس معيار الشركة المعمول به مثل الموظفين الآخرين.